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中小品牌如何突破 “15?20 家門店” 的困局？南京綠廚的實戰建議
前面三篇文章，我們分別從餐飲門店、食堂項目和酒店集團三個角度討論了中央廚房的規模門檻問題。核心結論很明確 —— 無論是哪種業態，自建中央廚房都需要足夠的業務規模來支撐，否則就是賠本買賣。但現實中，很多中小餐飲品牌、中小團餐企業，門店數量可能只有 5 到 10 家，日均供餐人次可能只有幾千，卻面臨著 “不建中央廚房標準化上不去、建了中央廚房成本扛不住” 的兩難困境。今天這篇文章，南京綠廚就來聊聊 —— 中小品牌如何突破 “15?20 家門店” 的困局？
先看一組行業數據。營收在 5000 萬元以下的餐飲企業，沒有必要規劃建設各項功能完善的中央廚房。按大型餐飲業通常 8% 的利潤來算，能承受的最大投資額通常是年營業額的 15%。一個年營收 3000 萬的餐飲品牌，能承受的最大中央廚房投資額也就 450 萬左右 —— 這點錢連一臺像樣的米飯生產線都買不起，更別說建一個完整的中央廚房了。
那么，中小品牌的路在何方？南京綠廚根據多年服務中小企業的經驗，總結了四條破局之道。
破局之道一：先代工、后自建。
這是最穩妥的路徑。在門店數量不足 20 家的時候，不要急著自建中央廚房，而是先找第三方中央廚房代工。代工的好處是零固定資產投資、按需付費、靈活調整。等門店數量增長到 20 家以上、代工成本開始高于自建成本的時候，再啟動自建。
南京本地有一個真實的案例。南京某連鎖快餐品牌，2018 年只有 8 家門店，當時就想建中央廚房。南京綠廚的建議很直接 —— 先別建，先用第三方代工。這個品牌采納了建議，與南京本地一家央廚簽訂了代工協議，主要供應凈菜和醬料。此后幾年，品牌門店從 8 家擴張到了 22 家。2023 年，當門店數量突破 20 家、代工年費用超過 400 萬的時候，品牌才正式啟動了自建中央廚房的項目。從代工到自建，這個品牌用了 5 年時間完成了過渡，既規避了早期盲目投資的風險，又為后期的自建積累了寶貴的運營經驗。
破局之道二：共建共享中央廚房。
如果單個品牌的業務量不足以支撐一個中央廚房，可以考慮和同區域、同品類的其他品牌共建共享。多個品牌共同出資建設一個中央廚房，共同使用產能，共同分攤成本。這種模式在國外已經很成熟，在國內也開始出現。
上海華心餐飲的案例很有參考價值。華心的中央廚房位于上海，面積逾千平，最初只為自己門店服務。自 2022 年起，華心開始承接外部品牌訂單，將供應鏈能力對外開放。過去三年中，健康餐品牌刺臂輕食、健康甜品品牌樓下酸奶等都成為了它的客戶。這套中央廚房覆蓋華東區域 30 至 50 家門店的產能，門店 80% 的食材由此標準化輸出。華心的創始人李雯說：“我們希望把中央廚房變成行業的基礎設施，幫助更多品牌跨過標準化的門檻。”
南京綠廚正在推動南京本地一個類似的共享央廚項目 —— 由 3 家中小餐飲品牌共同出資、共同運營一個中央廚房，每家品牌根據自己的實際需求使用產能，按使用量分攤成本。這個模式如果成功，將為中小品牌提供一條全新的路徑。
破局之道三：做 “輕量級” 中央廚房。
中央廚房不一定要 “大而全”。很多中小品牌需要的不是日產幾萬份餐的超級央廚，而是一個 “小而精” 的加工中心 —— 只做凈菜加工、只做醬料生產、只做面點制作。投資可以控制在 500 萬以內，規模可以只有 1000 到 2000 平方米。
南京鴨得堡就是一個典型的例子。鴨得堡已在全國 30 余個城市開設超過 150 家門店，但它的中央廚房只有 2000 平方米。這個規模對于 150 家門店來說其實偏小，但對于鴨得堡的產品結構（以鴨血粉絲湯為主，品類相對單一）來說是夠用的。蘇客餐飲在南京有 83 家門店，也在建設 “更大的中央廚房”，但起步階段也是從一個小規模中央廚房開始的。
破局之道四：借力政府園區和政策支持。
近年來，各地政府紛紛建設中央廚房產業園區，提供標準化廠房、共享設備、冷鏈物流等基礎設施服務。中小品牌可以直接入駐園區，以租賃的方式使用中央廚房產能，無需自己投資建設。2025 年新建 / 立項的央廚相關項目達到 400 座，總投資額超過 800 億元。傳統農業大省（山東、河南、四川等）是產業園區布局的核心區。雖然南京所在的華東地區園區空置問題相對較輕，但中小品牌仍然可以關注本地及周邊的政策紅利。
南京綠廚最后想說的是，“15?20 家門店” 不是一道不可逾越的墻，而是一道需要認真對待的坎。中小品牌完全可以通過 “先代工后自建”“共建共享”“輕量級央廚”“借力園區” 等方式，在業務規模不足的情況下逐步實現供應鏈的標準化。關鍵是要認清自己的位置、算清自己的賬，不要盲目跟風、不要好大喜功。中央廚房是工具，不是名片。在正確的時間用正確的方式建中央廚房，是利器；在錯誤的時間用錯誤的方式建中央廚房，是災難。南京綠廚深耕中央廚房和團餐領域多年，我們愿意用專業的能力和豐富的經驗，幫助每一位客戶找到最適合自己的那條路。
前面三篇文章，我們分別從餐飲門店、食堂項目和酒店集團三個角度討論了中央廚房的規模門檻問題。核心結論很明確 —— 無論是哪種業態，自建中央廚房都需要足夠的業務規模來支撐，否則就是賠本買賣。但現實中，很多中小餐飲品牌、中小團餐企業，門店數量可能只有 5 到 10 家，日均供餐人次可能只有幾千，卻面臨著 “不建中央廚房標準化上不去、建了中央廚房成本扛不住” 的兩難困境。今天這篇文章，南京綠廚就來聊聊 —— 中小品牌如何突破 “15?20 家門店” 的困局？
先看一組行業數據。營收在 5000 萬元以下的餐飲企業，沒有必要規劃建設各項功能完善的中央廚房。按大型餐飲業通常 8% 的利潤來算，能承受的最大投資額通常是年營業額的 15%。一個年營收 3000 萬的餐飲品牌，能承受的最大中央廚房投資額也就 450 萬左右 —— 這點錢連一臺像樣的米飯生產線都買不起，更別說建一個完整的中央廚房了。
那么，中小品牌的路在何方？南京綠廚根據多年服務中小企業的經驗，總結了四條破局之道。
破局之道一：先代工、后自建。
這是最穩妥的路徑。在門店數量不足 20 家的時候，不要急著自建中央廚房，而是先找第三方中央廚房代工。代工的好處是零固定資產投資、按需付費、靈活調整。等門店數量增長到 20 家以上、代工成本開始高于自建成本的時候，再啟動自建。
南京本地有一個真實的案例。南京某連鎖快餐品牌，2018 年只有 8 家門店，當時就想建中央廚房。南京綠廚的建議很直接 —— 先別建，先用第三方代工。這個品牌采納了建議，與南京本地一家央廚簽訂了代工協議，主要供應凈菜和醬料。此后幾年，品牌門店從 8 家擴張到了 22 家。2023 年，當門店數量突破 20 家、代工年費用超過 400 萬的時候，品牌才正式啟動了自建中央廚房的項目。從代工到自建，這個品牌用了 5 年時間完成了過渡，既規避了早期盲目投資的風險，又為后期的自建積累了寶貴的運營經驗。
破局之道二：共建共享中央廚房。
如果單個品牌的業務量不足以支撐一個中央廚房，可以考慮和同區域、同品類的其他品牌共建共享。多個品牌共同出資建設一個中央廚房，共同使用產能，共同分攤成本。這種模式在國外已經很成熟，在國內也開始出現。
上海華心餐飲的案例很有參考價值。華心的中央廚房位于上海，面積逾千平，最初只為自己門店服務。自 2022 年起，華心開始承接外部品牌訂單，將供應鏈能力對外開放。過去三年中，健康餐品牌刺臂輕食、健康甜品品牌樓下酸奶等都成為了它的客戶。這套中央廚房覆蓋華東區域 30 至 50 家門店的產能，門店 80% 的食材由此標準化輸出。華心的創始人李雯說：“我們希望把中央廚房變成行業的基礎設施，幫助更多品牌跨過標準化的門檻。”
南京綠廚正在推動南京本地一個類似的共享央廚項目 —— 由 3 家中小餐飲品牌共同出資、共同運營一個中央廚房，每家品牌根據自己的實際需求使用產能，按使用量分攤成本。這個模式如果成功，將為中小品牌提供一條全新的路徑。
破局之道三：做 “輕量級” 中央廚房。
中央廚房不一定要 “大而全”。很多中小品牌需要的不是日產幾萬份餐的超級央廚，而是一個 “小而精” 的加工中心 —— 只做凈菜加工、只做醬料生產、只做面點制作。投資可以控制在 500 萬以內，規模可以只有 1000 到 2000 平方米。
南京鴨得堡就是一個典型的例子。鴨得堡已在全國 30 余個城市開設超過 150 家門店，但它的中央廚房只有 2000 平方米。這個規模對于 150 家門店來說其實偏小，但對于鴨得堡的產品結構（以鴨血粉絲湯為主，品類相對單一）來說是夠用的。蘇客餐飲在南京有 83 家門店，也在建設 “更大的中央廚房”，但起步階段也是從一個小規模中央廚房開始的。
破局之道四：借力政府園區和政策支持。
近年來，各地政府紛紛建設中央廚房產業園區，提供標準化廠房、共享設備、冷鏈物流等基礎設施服務。中小品牌可以直接入駐園區，以租賃的方式使用中央廚房產能，無需自己投資建設。2025 年新建 / 立項的央廚相關項目達到 400 座，總投資額超過 800 億元。傳統農業大省（山東、河南、四川等）是產業園區布局的核心區。雖然南京所在的華東地區園區空置問題相對較輕，但中小品牌仍然可以關注本地及周邊的政策紅利。
南京綠廚最后想說的是，“15?20 家門店” 不是一道不可逾越的墻，而是一道需要認真對待的坎。中小品牌完全可以通過 “先代工后自建”“共建共享”“輕量級央廚”“借力園區” 等方式，在業務規模不足的情況下逐步實現供應鏈的標準化。關鍵是要認清自己的位置、算清自己的賬，不要盲目跟風、不要好大喜功。中央廚房是工具，不是名片。在正確的時間用正確的方式建中央廚房，是利器；在錯誤的時間用錯誤的方式建中央廚房，是災難。南京綠廚深耕中央廚房和團餐領域多年，我們愿意用專業的能力和豐富的經驗，幫助每一位客戶找到最適合自己的那條路。
